홍정근목사 (연동교회) 2004.12.30 조회 : 781  

우리는 지난 글에서 리더십에 있어서 능력이나 기술보다 더 중요한 것이 성품임을 살펴보았다. 인격적인 성품의 뒷받침 없는 성공은 사상누각이다. 벼랑 끝에 선 성공이다. 오래가지 못하고 쉽게 무너진다. 성품리더십은 성공적인 리더가 갖추어야 할 기본적인 덕목이다. 시카고에 있는 무디 교회의 수석목사를 지낸 워렌 위어스비는 목사들의 목사로 알려져 있다. 그는「건강한 사역자입니까?」(디모데)라는 책을 통해서 영적 지도자가 갖추어야 할 리더십의 10가지 원리를 제시하였다. 위어스비 목사가 제시하는 영적 지도자를 위한 10가지 체크 리스트는 영적 리더십에서 성품이 얼마나 중요한지를 잘 보여 주고 있다. 위어스비가 제시하는 10가지 리더십을 질문의 형태로 바꾸어 정리해 보았다.

1) 당신의 목회의 기초(Foundation)는 인격(Character)입니까?
2) 당신의 목회의 본질(Nature)은 섬김(Service)입니까?
3) 당신의 목회의 동기(Motive)는 사랑(Love)입니까?
4) 당신의 목회의 척도(Measure)는 희생(Sacrifice)입니까?
5) 당신의 목회의 권위(Authority)는 복종(Submission)에서 나옵니까?
6) 당신의 목회의 목적(Purpose)은 하나님의 영광(Glory of God)입니까?
7) 당신의 목회의 도구(Tools)는 말씀과 기도(Word and Prayer)입니까?
8) 당신의 목회의 특권(Privilege)는 자기성장(Growth)입니까?
9) 당신의 목회의 능력(Power)은 성령 하나님(Holy Spirit)입니까?
10)당신의 목회의 모델(Model)은 예수 그리스도(Jesus Christ)입니까?

성품과 함께 필요한 것이 리더십의 자질이다. 성품만 좋다고 리더십을 갖는 건 아니다. 성품은 좋은데 자질이 부족한 사람이 리더가 되면 곤란한 문제가 발생한다. 성품만 좋고 자질이 부족한 리더는 무능한 지도자가 되기 쉽다. 그래서 사람은 좋은데 지도자의 자질이 부족한 사람과 함께 일을 한다는 것은 속 타는 일이다. 사람이 좋다는 건 다른 말로 우유부단하고 맺고 끊는 것이 없이 매사에 좋은 게 좋다는 넘어간다는 뜻일 수 있다. 그래서 흔히 '사람은 좋은데 일하는 건 보면 아니야' 하는 소리를 듣는다. 이런 사람은 수도원에 어울리는 사람이다. 목회 현장은 치열한 전쟁터에 비유할 수 있다. 목회현장은 조용한 것 같으면서도 순간적인 판단력과 결단력 그리고 추진력을 요구하는 일이 한 둘이 아니다. 우리는 앞의 글에서 영적 지도자가 갖추어야할 여러 가지 자질들의 목록에 대해 살펴보았다. 그 여러 자질들 중에서 지식정보시대를 맞은 목회현장에서 요구되는 리더십의 자질은 어떤 것일까?

1. 리더는 학습하는 사람이다.
지도자는 배우는 사람이다. 배우기를 포기하는 순간부터 리더십은 사라진다. 2002년 '월간CEO' 는 최근 국내 100대 기업 CEO 가운데 31명을 대상으로 조사한 바에 따르면 국내 대기업 최고경영자(CEO)들은 한 달에 평균 3권의 책을 읽고 일주일에 평균 4-6시간의 독서를 하는 것으로 조사되었다. 효과적인 리더십을 갖기 위해서는 배움의 통로를 전방위로 열어 놓아야 한다. 배움의 통로는 크게 네 가지이다. 첫째는 개인적인 배움이다. 독서, 연구, 묵상 등 개인적으로 학습계획을 세워 배우는 방법이다. 둘째는 비공식적인 배움의 방법이다.(Informal education) 동역자들과의 대화, 주변 사람들과 개인적인 교제 등을 통하여 배우는 것이다. 지도자는 항상 학습 안테나를 세우고 있어야 한다. 셋째는 준 공식적인 배움의 방법이다.(Nonformal education) 각종 기관이나 단체에서 개최하는 세미나, 워크숍, 강연회, 탐방 등의 기회를 활용하는 것이다. 다양한 주제에 대한 폭넓은 학습의 기회로 삼을 수 있다. 하지만 최근 흔히 지적하는 '세미나 중독증'과 같은 부작용에 대해서는 경계해야 할 것이다. 넷째는 공식적인 배움의 방법이다.(Formal education) 신학대학이나 기타 공식적인 기관에서 연장교육이나 계획교육 또는 학위 프로그램 등을 활용할 수 있다. 이 시대의 리더는 끊임없이 공부하고 학습하는 사람이다.

2. 리더는 대화하는 사람이다.
권위적이고 강압적인 지시나 명령으로 목회 하는 시대는 지나고 있다. 더욱이 섬김의 리더십이 강조되는 목회 현장에서 효과적인 의사소통은 리더십의 중요한 자질이 된다. 지도자가 아무리 훌륭한 목회 비전을 가졌다 하더라도 그 비전을 동역자나 교인들과 공유하지 못한다면 그건 그냥 구호에 그칠 뿐이다. 공유되지 않는 비전을 힘을 갖게 못한다. 비전을 공유하기 위해서는 '광고'만으로는 불가능하다. 비전을 함께 나누고 공동의 비전을 품도록 하기 위해서는 동역자나 평신도 지도자나 교인들과의 끊임없는 대화가 필수적이다. 광고나 선포에 익숙해 있는 목회자들에게 대화를 통한 의사소통은 생소하기도 하고 때로는 어렵게 느껴지기도 한다. 일반 기업이나 조직에서 탁월한 리더십을 발휘하는 리더들은 대화에 30% 이상의 시간을 사용한다. 대화를 통해 비전을 나누고 뿐만 아니라 마음을 나누는 것이다. 목회자들은 심방을 통해 이런 기회를 가질 수 있다. 심방은 이런 점에서도 미래사회로 갈수록 더욱 필요한 목회원리가 아닐까 한다. 심방은 마음과 마음을 나누는 훌륭한 대화의 장이 되기 때문이다. 의사소통 능력은 이 시대 리더의 필수적인 덕목이다. 최근 관심을 끌고 있는 코칭(coaching)에서는 질문과 듣기를 중요한 의사소통 능력으로 꼽고 있다. 20%의 질문과 80%의 듣기가 코칭 기술의 중요한 원리요 여겨지고 있다. 권위주의 시대의 지도자는 말하는 사람이었다. 하지만 이제 지도자는 듣는 사람이다. 듣기를 많이 하고 말하기를 적게 하는 것이 의사소통의 중요한 기술이요 대화의 기술이다. 일본의 요미우리 텔레비전의 「더 선데이」라는 프로그램에서 직장인들을 상대로 "매력 없는 직장 상사"의 유형에 관하여 인터뷰 조사를 실시했다. 여기서 가장 매력 없는 상사 1위로 '잔소리가 심한 사람'이 꼽혔다. 반대로 가장 이상적인 상사 1위로는 '일을 맡겨 두고 책임을 자기가 지는 상사'가 꼽혔다. 언제나 열린 마음으로 대화하고 동역자들이나 평신도들과 허심탄회하게 대화하는 자세가 리더십의 중요한 덕목으로 자리 잡혀가고 있다.

3. 리더는 결정하고 추진하는 사람이다.
리더십은 의사결정의 과정이다. 지도자는 끊임없이 판단하고 결정해야 한다. 경우에 따라서는 예민하고 첨예한 문제에 대하여 결단을 내려야 한다.「포천」이 "실패하는 경영인의 6가지 습관"에 대해 조사를 하였다. 여기서 지적된 한 가지가 "결단력 부족"이었다. 리더는 결정하는 사람이다. 결정은 결단력을 필요로 한다. 결단력이 부족한 사람은 쉽사리 결정하지 못한다. 차일피일 결정을 미루게 되고 이렇게 미루어진 결정은 곧 바로 자원의 손실이나 기회의 상실로 이어진다. 그러므로 의사결정에 있어서 중요한 것은 타이밍(timing)이다. 결정의 지연은 다음 결정을 지연시키게 되고 그만큼 행동이 늦어지게 만든다. 모든 것이 빠른 속도로 변화하는 이 시대에 우유부단한 결정의 지연은 그만큼 기회와 자원의 손실을 가져오게 된다. 무엇인가를 결정하려고 할 때, 항상 우리 마음을 무겁게 누르는 것은 다름이 아니라 '완벽한 결정'을 내려야 한다는 부담감이다. 하지만 아무리 많은 정보를 수집하고 심사숙고한다 하더라도 완벽한 결정을 내리는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 완벽한 결정보다 더 중요한 것은 최선의 결정을 내리고 그 결과를 끝까지 추진하여 마무리하는데 힘을 기울여야 한다. 비록 다소간의 실수가 있더라도 시기 적절하게 결정을 내리는 리더가 훌륭한 리더이다. 결정은 신중하게 추진은 신속하게 해야 한다. 결정한 것에 대해서는 뒤를 돌아보지 않아야 한다. 결정하기 전에 우리는 최대한 많은 정보를 수집하고 지식과 경험 그리고 깊은 기도와 묵상을 거치면서 심사숙고해야 한다. 그리고 결정한 것에 대해서는 추진력을 갖고 밀고 나가야 한다. 결정하지 않고 이루어지는 일은 없다. 최선을 찾아 차일피일하는 것보다는 비록 차선일지라도 결정하고 추진할 때, 우리는 차선의 것이라도 이룰 수 있다.

4. 리더는 위기를 관리하는 사람이다.
우리나라가 IMF 경제위기를 겪으면서 아주 익숙해진 말이 있다. "위기관리"라는 말이다. 사회가 불안하고 어려울수록 위기에 슬기롭게 대처하고 위기를 지혜롭게 관리하는 능력이 필요하다. 소련에서 고르바초프가 국민들의 전폭적인 지지를 받으면서 개혁과 개방 정책을 펼쳐나갈 때이다. 고르바초프의 페레스트로이카 즉 개혁개방정책이 군부의 반대에 부딪혔다. 군부에서 반대시위를 벌이면서 탱크를 몰고 왔다. 고르바초프에게 최대의 위기가 찾아 왔다. 그 때 고르바초프는 군부의 위세에 눌렸는지 숨어서 모습을 나타내지 않았습니다. 그 때 보리스 옐친이라는 지도자가 나타났다. 그는 군대의 탱크 위에 올라서서 군부를 설득하고 국민을 안심시켰다. 이것이 계기가 되어 고르바초프의 인기는 급락하고 옐친의 인기는 급상승했다. 옐친은 그 여세를 몰아 소련의 정상의 자리에 오르게 되었다. 위기관리 능력이 있는 사람에게 위기는 기회가 된다. 도전의 기회요, 변화의 기회요, 성장의 기회다. 새로운 도약의 기회가 된다. 9.11테러 사태 때이다. 미국의 부시대통령은 1호기를 타고 공중에 떠있었다. 이런 모습을 보고 많은 사람들은 부시대통령의 위기관리 능력에 대해 의문을 제기하기도 해다. 한편 당시 뉴욕 시장이었던 루돌프 줄리아니는 맨해튼 의 어느 호텔에서 아침 식사를 하던 중 연락을 받고는 즉시 현장으로 달려갔다. 그리고 추가 테러에 대한 두려움을 잠재우고 온 몸에 화산재 같은 먼지를 뒤집어 쓴 채 구조작업을 진두지휘했다. 그는 <타임>은 2001년 '올해의 인물'로 줄리아니를 뽑았다. 테러가 없었다면 그의 위기관리 능력을 빛을 보지 못했을 것이다. 위기관리 능력을 가진 지도자에게 위기는 단지 위험부담이 따르는 기회일 뿐이다. 최근 그 여세를 몰라 줄리아니는 펀드매니저로 주가를 올리고 있다.
목회자는 원하던 원치 않던 여러 가지 이유로 위기를 맞게 된다. 예기치 못했던 사건 사고의 발생, 내부적인 갈등의 발생, 외부적인 문제의 발생 등 위기의 내용은 다양하다. 목회자는 지도자로써 항상 위기를 발생했을 때, 신뢰감을 주며 능동적으로 대처하는 능력을 갖추고 있어야 한다. 차분히 위기의 원인을 파악하고, 결과를 분석하고, 대책을 수립해 가는 능력을 길러야 한다. 다가오는 위기를 예측하고 닥친 위기를 능동적이고 창의적으로 관리하는 것은 이 시대의 리더가 갖추어야할 리더십의 중요한 자질 중의 하나이다.

5. 정보활용력

우리는 정보의 홍수 시대를 살고 있다. 사회는 빠른 속도로 변하고 변화의 속도가 빠른 만큼 만들어 내는 정보의 양도 엄청나다. 지난 30년 간 쏟아져 나온 정보들의 양은 그 이전 5,000년 동안 쏟아져 나온 정보의 양보다 더 많다. 미국에서만 해도 일년에 5만 권의 책과 1만 권의 잡지들이 발행된다. 연구원들과 과학자들은 매일 7천여 편의 새로운 연구논문을 발표한다. 보통의 미국사람들은 매일 140여 종류의 광고메시지들을 접하게 되며, 1년이면 5만여 개의 광고메시지들을 접하게 된다. 우리나라의 경우, 대한출판문화협회가 발행한 '2003 한국출판연감'에 따르면 2002년 신간서적이 3만 6185종이 발간되었다. 우리가 매일 접하는 신문도 점점 더 지면이 늘어나고 있다. 각종 사건 사고에 관한 정보뿐 아니라 경제, 문화, 건강, 도서 등 다양한 섹션들이 꾸며지면서 일간지가 예전의 주간 두께를 방불케 하고 있다.
앞으로 더 두꺼워질 거다. 우리가 이용할 수 있는 정보의 양은 매 5년마다 두 배로 증가하고 있다. 단순하게 계산해보면 5년 이후에 목회분야에 대한 정보가 지금의 두 배로 늘어난다는 거다. 이 엄청난 양의 정보는 인터넷이라는 정보 인프라를 통하여 자유자재로 흘러 다닌다. 그리고 누구나 간단한 조작만으로 손쉽게 정보를 손에 넣을 수 있다. 목회현장만 하더라도 그렇다. 텔레비전이나 기독교인터넷을 통하여 설교, 성경공부, 예배실황, 교계소식까지 실시간으로 접할 수 있다. 이런 정보의 홍수 상황은 정보와의 전쟁을 피할 수 없게 만든다. 누가 얼마나 고급스럽고 더 정확하고 더 빨리 정보를 갖느냐가 곧 바로 경쟁력으로 이어지는 시대이다. 그래서 정보제공 전문 회사나 사이트가 생겨서 고액의 정보이용료를 받고 최신의 정제된 고급 정보를 고객들에게 제공하고 있다. 그래서 정보귀족이라는 신조어가 생겼다. 정보의 홍수시대에 성공적인 사역을 하기 위해서는 정보를 다루는 기술이 필요하다. 정보를 효과적으로 활용하기 위해서는 네 가지를 질문을 항상 염두에 두어야 한다.
첫째, 이 정보는 사실인가?(진위구별)
둘째, 이 정보는 쓸만한가?(활용가치 진단)
셋째, 이 정보는 어떤 의미가 있는가?(의미이해)
넷째, 이 정보를 어디에 쓸 것인가?(용도탐색)
다섯째, 이 정보를 사용했을 때 어떤 효과가 나타날 것인가?
충분한 묵상을 거친 질문은 날카로운 무기가 되지만 묵상을 거치지 않은 정보는 생명 없는 지나지 않는다.

6. 포용력과 공감력

감성시대다. 마음을 잃고 마음을 헤아리지 못하고는 지도자가 괴기 어려운 시대다. 오늘날 경영 마케팅은 한마디로 마음을 훔치는(?) 기술이라 할 수 있다. 고객이 원하는 것이 무엇인지, 고객의 감동시키는 것이 무엇인지를 찾아내고 그것을 상품화한다. 심지어는 고객이 미처 깨닫지 못하고 있는 필요와 욕망을 찾아내 고객의 마음을 잡아당기는 시대다. 그래서 고객만족에서 고객감동으로 이제는 고객졸도의 시대라고 한다. 이제 소위 제 5산업인 '마음의 산업'의 시대를 살고 있다. 마음 산업은 제5의 산업이다. 농업 중심의 제 1산업에서, 제조업 중심의 제 2산업을 지나, 물류 및 서비스업 중심의 제 3산업을 거쳐, IT 등 하이테크 중심의 제4산업을 넘어서 이제는 제5산업인 마음의 산업이 펼쳐지고 있다. 존 나이스비트가 지적한 것처럼 '하이테크'(high-tech)는 '하이터치'(high-touch)로 나가지 않으면 안된다. 사람은 하이테크만으로는 만족할 수 없는 정신적이고 영적인 존재이기 때문이다. 이런 마음사업 시대에는 마음의 산업을 이끌 만한 '감성리더십'이 필요하다. 앗시시의 성 프랜시스가 제자들과 금식을 했다. 한동안 금식을 하는 중에 제자들과 길을 가다가 맛있는 죽 파는 가게를 지나가게 되었다. 배고픔을 참지 못하던 한 제자가 거의 반사적으로 달려들어 죽을 먹었다. 순간 다른 제자들이 그 제자를 경멸하듯이 쳐다보았다. 죽을 먹은 제자는 책망을 듣고 파문 당할 두려움에 고개를 떨구었다. 그러나 그 순간 성 프랜시스가 주저 없이 자기도 죽 한 그릇을 들고는 맛있게 먹었다. 그리고는 놀란 표정으로 서 있는 다른 제자들을 둘러보면서 "실은 나도 너무 배가 고팠는데 잘 됐다. 자 우리 오늘로 금식기도는 끝내자"고 했다. 프랜시스가 보여준 포용과 공감의 리더십이다.

7. 네트워킹력과 코디네이팅력

감성시대인 마음 산업의 시대에는 감성의 로직이 중요하다. 감성시대에는 사람들이 '테크닉의 로직(=테크놀러지 technology)'이 아닌 '감성의 로직(=센솔러지 sensology)'에 따라 움직인다. 그리고 센솔로지를 통하여 '나눔의 로직(=쉐어러지 sharelogy)'과 함께 확장하며 '감성의 그물망'을 펼친다. 거기서 느낌의 공동체가 만들어지고 감성의 네트웍이 확산된다. 감성시대의 조직장악은 힘으로 하는 것이 아니라 감성의 로직에 기초한 네트워킹으로 해야 한다. 권력이나 행정력으로 조직을 장악하는 시대는 지났다. 이제는 네트워크로 장악하는 시대이다. 건강한 네트워크가 만들어지면 강압적인 힘이나 방법으로 장악하려 할 필요가 없다. 중앙집권적 장악이 아니라 수평적이고 사역적인 공동체가 만들어지기 때문이다. 따라서 이제는 장악이 아니라 코디네이팅이다. 각 지체가 유기적으로 모여 공동체를 만들어 가도록(엡4:11-12) 코디네이터라는 능력이 필요하다. 네트워크를 위해서는 성도들의 은사를 파악하고 연결하며 배치해야 한다. 이를 위해서는 성도들 개개인이 첫째, 어디에 열정(관심)이 있는가? 둘째, 무슨 성령은사를 가지고 있는가? 셋째 어떠한 개인 스타일을 간직하고 있는가?를 파악해야 한다. 구체적인 방법이나 기술은 빌 하이벨스와 그의 동역자들이 집필한 「네트워크 은사배치 사역」시리즈에서 도움을 얻을 수 있다. 네트워킹과 코디네이팅은 새로운 시대의 목회 지도자들이 갖추어야할 핵심적인 자질이다.

8. 실행력과 추진력

로버트 슐러는 생활 속의 리더십에 관하여 강의하면서 3D 리더십으로 설명한다. 즉 방향(Drive), 결단(Determination), 추진력(Drive)이라는 세단어의 첫 글자를 딴 것이다. IBM은 PC 시장의 변화를 제대로 예측하지 못하고 대응하지 못해 한 때 위기를 맞았었다. 최근 IBM이 새로운 성장세를 구가하고 있다. 매출이 증가하고 순이익이 증가하고 있다. 위기의 IBM호에 CEO로 취임한 거스너 회장이 강조한 것은 실행력, 추진력이었다. 획기적인 비전이나 전략이 아니라 실행력과 추진력이었다. 전략의 변화보다는 고객에 더 가깝게 다가가 그들의 필요에 효과적으로 대응할 수 있도록 조직의 효율성을 개선했고, 실행 스피드와 조직원의 몰입을 높이기 위해 노력했다. IMB의 거스너 회장은 이 점을 꿰뚫어 보고 있었던 것이다. 영국의 마가렛 대처는 나라가 위기에 빠졌을 때, 수상이 되었다. 심각한 경제난으로 영국은 IMF의 지원을 받아야 했고, 경제는 끝없이 추락하고 있었으며 정치와 경제는 혼란에 빠져 있었다. 대영제국의 자존심은 여지없이 땅에 떨어지고 국민은 도탄에 빠져 있었다. 대처수상은 취임하면서 작고 효율적인 정부 그리고 시장경제의 경쟁원리로 기울어져 가는 나라를 일으키겠다는 국가경영의 꿈을 세웠다. 그리고 취임 후 계획을 실행에 옮겼다. 국영기업에 대한 정부예산의 지원을 대폭 삭감했다. 이런 극약처방은 단기적으로는 참담한 결과를 가져왔다. 실업률은 올라가고 금리도 올라갔다. 국가 경제는 더 깊은 혼란에 빠져드는 듯 했다. 그러나 대처 수상은 뜻을 굽히지 않고 끈기 있게 추진해 갔다. 수백 명의 경제학자들이 국가 운영정책을 원래대로 되돌려야한다고 서명을 하여 진정을 했다. 대처의 지지율은 급격히 떨어져 25%로 떨어졌다. 이는 영국 역사상 가장 낮은 지지율이다. 측근들조차도 방향선회를 권했다. 그러나 대처는 "내가 은퇴를 하다면 남자들에게 용기를 파는 구멍가게를 차리고 싶습니다"라고 하면서 뜻을 굽히지 않고 밀고 나갔다. 이러한 실행력과 추진력이 영국을 위기의 수렁에서 건져내게 만들었다. 행동하지 않고 얻을 수 있는 것은 후회 밖에 없다. '바보들은 항상 결심만 한다' 아무리 뛰어난 비전을 갖고 있고 성공적인 전략을 수립했다하더라도 실행력을 갖추고 추진하지 않는다면 탁상공론에 지나지 않는다. 실행력과 추진력을 갖추기 위해서는 두 가지 두려움을 이겨내야 한다. 반대세력에 대한 두려움과 결과에 대한 두려움이다. 저항 없는 변화는 없다. 그리고 자라게 하시는 분은 하나님이다. 우리는 믿고 앞으로 나아갈 뿐이다. 지나치게 시중함은 서두름만 못하다.